Réussir l’entretien d’évaluation

Publié le 09/11/2020

L’entretien d’évaluation permet de diagnostiquer et de définir les axes d’amélioration des performances des salariés.

L’entretien d’évaluation fait partie des outils incontournables dans la panoplie du manager. Comme tout entretien d’évaluation, il doit être préparé sérieusement par l’employeur.

Si l’entretien est verbal, les éléments du diagnostic doivent être formulés par écrit, tout autant que les objectifs et les axes d’amélioration qui en résultent. C’est bien sûr important sous l’angle managérial mais encore plus essentiel au regard de la réglementation. En cas de conflit, un tribunal déboutera toujours un employeur qui se contente de « paroles verbales ». Les paroles s’envolent, les écrits restent…

Des indicateurs par salarié

Pour que l’entretien soit productif, il est impératif de disposer d’indicateurs. Les outils de suivi de gestion technico économiques constituent un élément nécessaire mais pas suffisant. La mesure de la performance ne constitue un outil de management efficace que s’il est personnalisé donc propre à chaque salarié. A défaut, le collaborateur a toujours tendance à rejeter les problèmes sur les autres et à s’attribuer les réussites…Idéalement, le tableau de bord du salarié doit être établi en même temps que sont définis ses objectifs. Afin que l’entretien d’évaluation constitue une pièce du dossier du salarié, il est nécessaire de consigner tous les éléments par écrit.

Sur le plan de la méthode, il faut porter une attention particulière à la valorisation des points forts et reconnaître les progrès accomplis. L’employeur mésestime souvent l’influence majeure qu’il exerce sur la motivation de ses salariés.

Le manager attentif prendra soin de demander à son salarié de préparer son entretien. Quels sont les tâches et les missions dans lesquelles il pense avoir particulièrement bien réussi. Quels sont les difficultés qu’il a rencontrées et les points d’amélioration sur lesquels il pense devoir progresser.

L’entretien en face à face démarre toujours par l’auto diagnostic du collaborateur. Si les réussites ne posent généralement pas de problème, c’est souvent plus difficile pour les points d’amélioration. On n’avoue pas facilement à son patron la limite de ses compétences ou la mollesse de sa motivation… Si une relation de confiance existe entre le salarié et l’employeur, ça fonctionne cependant assez bien. Le salarié peut même spontanément proposer des pistes d’amélioration. C’est à ce stade qu’il faut capitaliser. Si les suggestions sont fondées, le manager n’a plus qu’à abonder, corriger, compléter en fonction de sa propre analyse. Si le collaborateur est de bonne composition et entre dans le jeu, on est parfois surpris de la pertinence des propositions.

Encore une fois, il est bon pour montrer le sérieux de la démarche, de conserver par écrit les éléments de l’entretien en n’oubliant pas de noter la date et le lieu de l’entretien. Ne pas oublier de remettre au salarié un exemplaire.

Des objectifs ambitieux

Pour être crédibles, les objectifs doivent être ambitieux pour être motivants, mesurables pour être atteignables. Ils ne se discutent pas. S’il y a bien un domaine dans lequel le patron doit être directif, c’est bien celui de la définition des objectifs. Au manager de définir les actions qu’il juge opportunes en prenant soin de prendre en compte celles suggérées par le salarié. C’est le cas en particulier si le salarié est expérimenté, très qualifié et référent dans son domaine. Il est important de compléter le dispositif, des mesures que le manager juge nécessaire.

Les objectifs quantitatifs doivent être formulés avec suffisamment de précision pour être crédibles et ne pas être sujet à contestation. Pour chaque action retenue, définir les critères de mesure pertinents et la périodicité du contrôle afin de suivre dans le temps l’amélioration espérée et corriger le tir le cas échéant. C’est le seul moyen efficace pour manager l’amélioration des performances. Ce travail réalisé, le patron dispose d’un tableau de bord pour piloter ses actions. On n’opérera pas de la même manière pour un salarié débutant que pour un expérimenté. Le novice a besoin d’un cadrage serré donc d’un management plutôt directif qui va le rassurer. A l’opposé, il faudra savoir laisser du champ libre au salarié expérimenté et lui confier de nouvelles missions à hauteur de ses capacités. Encore une fois, plus on s’appuie sur les suggestions pertinentes formulées par le salarié et plus on a de chance de voir les objectifs atteints.

Dans le même ordre d’idée et pour des raisons d’appropriation, il est important que le tableau de bord de suivi des actions puisse être rempli par le collaborateur lui-même. Idéalement, c’est à lui de suivre l’évolution de sa propre efficacité. Si les critères retenus sont pertinents, il va pouvoir auto diagnostiquer l’impact de ses actions et des efforts qu’il entreprend.

Les objectifs peuvent également comporter des objectifs qualitatifs ou mettre en évidence une évolution dans les comportements. Sur ce point, il est nécessaire d’aborder la question de la sécurité au travail et rappeler les consignes. En cas de non respect ou de prise de risque avérée, il faut être intransigeant. L’employeur est tenu à une obligation de résultat en matière de sécurité et de prévention des risques. Ne pas oublier d’y ajouter d’éventuelles actions liées au comportement au travail, comme la durée de la pause ou le respect des horaires de travail si un dérapage est constaté…

Rédigé par COGEDIS